CARREFOUR A L'HEURE ESPAGNOLE

par Anna ROUSSEAU


En un an, José Luis Duran a remis l’hyper-distributeur sur pied. Nouvelle équipe, nouveaux pays, nouveaux prix, nouveaux produits. La Bourse est sceptique, les salariés français sont inquiets.


Carrefour dormait et décevait. Carrefour montait ses prix et plongeait en Bourse. Carrefour avait perdu son image de pionnier et récoltait celle de proie pour un Wal-Mart affamé. Carrefour étouffait. Mais, en un an, l’entreprise tout entière a été remise sur pied. C’est effectivement le 3 février 2005 que le PDG, Daniel Bernard, a dû partir, sous les coups de boutoir des analystes financiers et des grandes familles d’actionnaires, qui l’avaient depuis longtemps lâché. Immédiatement, un nouveau tandem s’installe : Luc Vandevelde à la présidence, et José Luis Duran à la direction générale. Ce dernier, ancien directeur financier de l’enseigne, tient son premier conseil alors même que Daniel Bernard fait ses cartons, dans le bureau voisin. Depuis, le rythme n’a pas faibli. Nouvelle équipe, nouvelle stratégie, nouveaux pays, nouveaux prix, nouveaux produits : Carrefour s’est remis en ordre de bataille.

Retraite ici, conquête là :

Première décision d’importance, prise le jour même de l’arrivée de José Luis Duran au poste de patron exécutif : le retrait de certains pays, identifiés depuis bien longtemps comme non rentables et non stratégiques ( voir la carte ci-dessous ). Daniel Bernard, lui, refusait de bouger : « C’est lui qui avait voulu investir là-bas, il lui était donc dif­ficile de revenir sur sa propre décision, explique l’un des membres du comité exécutif . Il nous disait : “On peut toujours renverser une situation.” En réalité, personne n’y croyait ! » José Luis Duran n’a pas de problème de conscience. Désormais, Carrefour sera numéro un ou numéro deux dans les pays, ou s’en ira. « L’époque où Carrefour s’installait n’importe où est terminée » , se réjouit un expert. Le numéro deux mondial de la distribution n’a cependant pas engagé une retraite unilatérale : dans certaines zones pleines d’avenir – l’Asie du Sud-Est, la Chine, l’Europe du Sud –, il se renforce. D’importants changements de format sont décidés. En Espagne, les supermarchés, moroses, sont transformés en hyper­marchés, ou réduits en Dia (des magasins que les Français connaissent sous le nom de Ed).

LE GRAND MENAGE DE PRINTEMPS :

Parallèlement, le ménage commence à tous les niveaux, surtout au plus élevé. Les analystes, qui n’appréciaient que très modérément Joël Saveuse, officiellement directeur général délégué à la zone Europe, officieusement éminence grise de Daniel Bernard, le voient partir sans déplaisir. Deux administrateurs les suivent, Sylvia Jay et Christian Blanc. Jean-François Domont, le directeur des marchandises, démissionne dans la foulée.

Le directoire est réduit à cinq person­nes : trois Espagnols, deux Français. Pour l’Espagne : José Luis Duran évi­demment ( lire ci-contre ). Puis José Maria Folache, patron de l’Europe, le redresseur hors pair. « En 1995, l’Espagne était, au sein de Carrefour, le mouton noir de l’Europe. En 2002, c’était le bon élève. Entre les deux, José Maria Folache » , résume un parfait connais­seur de la société. Enfin, Javier Campo, le magicien de Dia, le format de hard discount qui reste l’une des grandes réussites du groupe.

Côté français, l’un des deux survivants est Guy Yraeta, le directeur général des hypermarchés France, qui représentent plus du quart du chiffre d’affaires du groupe. Ce Basque de 52 ans est un pur « carrefourien », qui a fait ses classes comme chef de rayon textile, en 1976, et a monté tous les échelons. C’est un tueur, un homme « bite et couteau » dans le jargon de l’entreprise, ce qui signifie qu’il ne mâche pas ses mots et qu’il sait fidéliser ses hommes.

Les syndicats le détestent pour son indifférence au sort des salariés. « Il est dur, mais il a regagné des parts de marché et a tenu les prix, ce qui était précisément sa feuille de route » , réplique-t-on sèchement au sein du comité exécutif.

Reste Jacques Beauchet, 53 ans, le directeur général des ressources humaines, bras droit de Luc Vandevelde du temps de Promodès : « C’est l’œil de Vandevelde au sein du comité exécutif » , résume un analyste. Le grand ménage du printemps 2005 ne s’est pas arrêté là. Le siège de Carrefour, hypertrophié, est dans la ligne de mire. En tout, 1 700 postes sont supprimés, les salariés renvoyés en magasins. Et encore, c’est insuffisant : les doublons Promodès-Carrefour sont encore légion.

La direction des systèmes d’information, par exemple. Ou, plutôt, les directions des systèmes d’information – parce qu’il y en a trois, dont deux datent de Promodès, basées à Lyon et à Caen, et une de Carrefour, en Ile-de-France. Sans compter celle qui est censée chapeauter Carrefour Monde, et qui est en concurrence directe avec les trois autres. A s’arracher les cheveux ! Il a fallu attendre un audit interne, piloté par un membre du comité exécutif, pour commencer à régler, en partie, ce problème de surpoids…

LE CONTROLE DES PRIX :

Surtout, le commerce est revenu au centre des préoccupations du groupe. Depuis la loi Galland, qui a sonné le signal du départ à la dérive des prix, en 1997, Carrefour avait lâché la bride à ses acheteurs. La marge était assurée par les ristournes accordées par les fournisseurs, non déductibles du prix de vente. Du coup, au fur et à mesure que les marges se gonflaient, Carrefour perdait des parts de marché en France : de 15 % en 2001, elles sont passées à 13,4 % en 2005.

Depuis l’année dernière, le climat a changé. Devant la désaffection générale des consommateurs, qui se précipitent vers le hard discount, Carrefour a réagi : déjà en 2004, Daniel Bernard avait alloué 300 millions d’euros à la baisse des prix ; en 2005, José Luis Duran a poursuivi et durci le mouvement. Le dernier relevé de prix effectué par le journal spécialisé Linéaires place Carrefour numéro un en prix devant Leclerc.

LES FOURNISSEURS SONT HEUREUX :

« La machine redémarre, les acheteurs me parlent de développement de linéaire et d’in­novation ! Ils se remettent à penser à ce que le consommateur peut avoir envie de manger dans mon secteur » , sourit un poids lourd du petit déjeuner. « C’est un client fidè­le, une entreprise qui ne nous a jamais donné l’impression que nous étions en train de nous faire braquer , renchérit un autre, au rayon traiteur . Et nous avons l’impression de parler à des gens qui s’intéressent aux produits. »

La nomination d’une grande pro de la distribution au poste clé des produits de marque Carrefour est l’autre signe de la reprise en main du marketing du groupe, avec une stratégie claire : Nathalie Mesny est, selon tous les analystes, la « garantie absolue » que l’offre-produit sera cohérente. Ancienne directrice de la centrale d’achat alimentaire, elle a donné un grand coup de pied dans la fourmilière des linéaires.

« Elle fait un travail en profondeur sur l’assortiment des marques de distributeurs, là où d’autres enseignes ne communiquent que sur le prix de vente » , salue un expert. Le but : atteindre la moitié du chiffre d’affaires réalisé grâce à ces « produits contrôlés » d’ici à la fin de l’année. Dès à présent Carrefour a inversé la tendance. Et pour la première fois depuis cinq ans, l’enseigne a repris un demi-point de part de marché en France au second semestre 2005.

Ecueil boursier Tout n’est pas rose cependant dans la galaxie Carrefour. Deux obstacles de taille se dressent encore devant José Luis Duran. Le premier : la Bourse. Carrefour ne convainc toujours pas. La plupart des analystes restent soit « neutres », soit « vendeurs ». Rares sont ceux qui continuent à recommander l’achat de la valeur. « Nous sommes négatifs depuis dix-huit mois. Duran fait ce qu’il faut, mais l’environnement est difficile » , résume l’un des plus célèbres analystes parisiens. En fait, il s’agit moins de Carrefour que du secteur tout entier qui ne séduit plus ( lire encadré ci-contre ). « Un climat qui pousse les familles fondatrices à sortir du capital, poursuit-il . Tous les signaux sont réunis pour que la valorisation soit moindre dans les prochaines années : avec la baisse des prix, la marge ne peut que diminuer. » Comme par hasard, la famille March, actionnaire historique, a pris la poudre d’escampette en janvier, et vendu, pour 915 millions d’euros, les 3,39 % ­qu’elle possédait dans le groupe.

LE DANGER SOCIAL :

Second écueil : la restructuration que tout le monde voit venir, mais dont personne ne parle. Pour l’instant, 1 700 postes ont été supprimés. Mais, selon la CFDT, il y a des licenciements dans chacune des 76 socié­tés qui composent Carrefour.

Pour la CGT, un plan social qui ne dit pas son nom est à l’œuvre partout où est appliqué le « plan Mercure », censé améliorer la productivité du personnel. « On supprime un poste par-ci par-là. On ne remplace pas tous les retraités, on n’embauche que deux personnes au lieu de trois… Personne ne s’aperçoit de rien, mais dans les bilans sociaux, la masse salariale est en baisse » , constate Charles Dassonville, délégué CGT.

Tous les analystes sont convaincus qu’une restructuration aura inévitablement lieu en France dans les prochains mois. Est-ce un hasard ? Depuis un an, le climat social s’est détérioré. Une grève massivement suivie a duré quinze jours, en avril, après l’annonce du montant des indemnités de retraite de Daniel Bernard (estimées à 39 millions d’euros), au moment où les syndicats s’étaient vu refuser une prime annuelle de 100 euros pour les salariés. De nombreux conflits sont signalés partout.

En décembre, c’était l’histoire des portraits de salariés accusés de vol, affichés dans les vestiaires du personnel avec le mot « voleur » placardé dessus. En janvier, celle du vigile chargé d’espionner les salariés à leur insu et de les piéger pour accélérer leur licenciement.

Désormais, la CFDT a renoncé au dialogue pour passer à la contestation. « Aujour-d’hui, il est urgent de remotiver les équipes. Carrefour est un groupe qui va dans le bon sens, mais où les salariés sont très inquiets de ce qui les attend » , conclut Guillaume Jonglez, directeur des activités retail (vente au détail) d’Unilog Management. Duran doit s’occuper de ses troupes. En espagnol on appelle cela "socializar" …

L’ETT DES LIEUX EN 2005 :

Répartition géographique du chiffre d’affaires :

7,5 % Asie 47,7 % France 37,3 % Europe 7,5 % Amérique latine

Croissance du chiffre d’affaires :

+ 1,2 % France + 5,1 % Europe + 11,4 % Amér. latine + 16,9 % Asie

Evolution des parts de marché en France (en %) 2002: -0,1 2003: -0,8 2004: -0,2 2005: +0,6 SOURCE : CARREFOUR :

En 2005, le chiffre d’affaires mondial de Carrefour s’est élevé à 83,7 milliards d’euros, dont près de la moitié réalisée en France, où, pour la première fois depuis cinq ans, le distributeur a repris des parts de marché.

Le problème du non-alimentaire vendu en hypers Le concept « tout sous le même toit » a-t-il atteint ses limites ? Si l’alimentaire, chez Carrefour, gagne en puissance (+ 2,3 % au quatrième trimestre 2005), le non-alimentaire, lui, s’effondre. Leclerc, connu pour son flair de commerçant-né, a-t-il senti le vent tourner ? Pour développer sa part de chiffre d’affaires non alimentaire, moins forte que celle de Carrefour, le groupe d’indépendants mise désormais sur des magasins centrés sur une seule activité – Leclerc optique, Espaces culturels, Leclerc sport… – et géographiquement bien séparés de ses hypers .

« Nous privilégions des endroits où la technique et le conseil sont omniprésents. Or on ne peut pas vendre des lentilles de contact à côté des fruits et légumes ! » explique-t-on chez Leclerc. Alors faut-il renoncer aux rayons hygiène, beauté, bijoux ou bricolage dans les hypers ? Carrefour refuse d’y croire : « Nous avons négligé le non-alimentaire cette année. Ce qui fait le trafic, ce qui intéresse les gens, c’est l’alimentaire, le frais. Dans notre stratégie de renouveau, on a donc commencé par ça. »

LES PARTS DANS LE CHIFFRES D’AFFAIRES DE CARREFOUR :

60% en alimentaire 40% en non alimentaire

LES PARTS DANS LE CHIFFRE D'AFFAIRES DE LECLERC:

71 % en alimentaire
29 % en non alimentaire

Source : CARREFOUR

Les hypers en souffrance: Carrefour n’est pas seul : depuis 2001, c’est l’ensemble des hypermarchés qui souffre. Prix trop élevés, fuite des consommateurs vers le hard discount, baisse de l’alimentaire dans le budget des ménages, produits moins innovants…

Les grandes chaînes savent qu’il est urgent de réagir. « La France ne fera pas l’économie d’une grande restructuration », prévient un expert. Partout, des plans de prévisions de l’emploi sont en négociation. FO a déjà estimé qu’entre 10 000 et 15 000 postes seraient supprimés en 2006.

Carrefour dormait et décevait. Carrefour montait ses prix et plongeait en Bourse. Carrefour avait perdu son image de pionnier et récoltait celle de proie pour un Wal-Mart affamé. Carrefour étouffait. Mais, en un an, l’entreprise tout entière a été remise sur pied. C’est effectivement le 3 février 2005 que le PDG, Daniel Bernard, a dû partir, sous les coups de boutoir des analystes financiers et des grandes familles d’actionnaires, qui l’avaient depuis longtemps lâché. Immédiatement, un nouveau tandem s’installe : Luc Vandevelde à la présidence, et José Luis Duran à la direction générale. Ce dernier, ancien directeur financier de l’enseigne, tient son premier conseil alors même que Daniel Bernard fait ses cartons, dans le bureau voisin. Depuis, le rythme n’a pas faibli.

Nouvelle équipe, nouvelle stratégie, nouveaux pays, nouveaux prix, nouveaux produits : Carrefour s’est remis en ordre de bataille.

Retraite ici, conquête là :

Première décision d’importance, prise le jour même de l’arrivée de José Luis Duran au poste de patron exécutif : le retrait de certains pays, identifiés depuis bien longtemps comme non rentables et non stratégiques ( voir la carte ci-dessous ). Daniel Bernard, lui, refusait de bouger : « C’est lui qui avait voulu investir là-bas, il lui était donc dif­ficile de revenir sur sa propre décision, explique l’un des membres du comité exécutif . Il nous disait : “On peut toujours renverser une situation.” En réalité, personne n’y croyait ! » José Luis Duran n’a pas de problème de conscience. Désormais, Carrefour sera numéro un ou numéro deux dans les pays, ou s’en ira. « L’époque où Carrefour s’installait n’importe où est terminée » , se réjouit un expert. Le numéro deux mondial de la distribution n’a cependant pas engagé une retraite unilatérale : dans certaines zones pleines d’avenir – l’Asie du Sud-Est, la Chine, l’Europe du Sud –, il se renforce. D’importants changements de format sont décidés. En Espagne, les supermarchés, moroses, sont transformés en hyper­marchés, ou réduits en Dia (des magasins que les Français connaissent sous le nom de Ed).

GRAND MENAGE DE PRINTEMPS :

Parallèlement, le ménage commence à tous les niveaux, surtout au plus élevé. Les analystes, qui n’appréciaient que très modérément Joël Saveuse, officiellement directeur général délégué à la zone Europe, officieusement éminence grise de Daniel Bernard, le voient partir sans déplaisir. Deux administrateurs les suivent, Sylvia Jay et Christian Blanc. Jean-François Domont, le directeur des marchandises, démissionne dans la foulée.

Le Directoire est réduit à cinq person­nes : trois Espagnols, deux Français. Pour l’Espagne : José Luis Duran évi­demment ( lire ci-contre ). Puis José Maria Folache, patron de l’Europe, le redresseur hors pair. « En 1995, l’Espagne était, au sein de Carrefour, le mouton noir de l’Europe. En 2002, c’était le bon élève. Entre les deux, José Maria Folache » , résume un parfait connais­seur de la société. Enfin, Javier Campo, le magicien de Dia, le format de hard discount qui reste l’une des grandes réussites du groupe.

Côté français, l’un des deux survivants est Guy Yraeta, le directeur général des hypermarchés France, qui représentent plus du quart du chiffre d’affaires du groupe. Ce Basque de 52 ans est un pur « carrefourien », qui a fait ses classes comme chef de rayon textile, en 1976, et a monté tous les échelons. C’est un tueur, un homme « bite et couteau » dans le jargon de l’entreprise, ce qui signifie qu’il ne mâche pas ses mots et qu’il sait fidéliser ses hommes. Les syndicats le détestent pour son indifférence au sort des salariés. « Il est dur, mais il a regagné des parts de marché et a tenu les prix, ce qui était précisément sa feuille de route » , réplique-t-on sèchement au sein du comité exécutif. Reste Jacques Beauchet, 53 ans, le directeur général des ressources humaines, bras droit de Luc Vandevelde du temps de Promodès : « C’est l’œil de Vandevelde au sein du comité exécutif » , résume un analyste.

Le grand ménage du printemps 2005 ne s’est pas arrêté là. Le siège de Carrefour, hypertrophié, est dans la ligne de mire. En tout, 1 700 postes sont supprimés, les salariés renvoyés en magasins. Et encore, c’est insuffisant : les doublons Promodès-Carrefour sont encore légion. La direction des systèmes d’information, par exemple. Ou, plutôt, les directions des systèmes d’information – parce qu’il y en a trois, dont deux datent de Promodès, basées à Lyon et à Caen, et une de Carrefour, en Ile-de-France. Sans compter celle qui est censée chapeauter Carrefour Monde, et qui est en concurrence directe avec les trois autres. A s’arracher les cheveux ! Il a fallu attendre un audit interne, piloté par un membre du comité exécutif, pour commencer à régler, en partie, ce problème de surpoids…

CONTROLE DES PRIX :

Surtout, le commerce est revenu au centre des préoccupations du groupe. Depuis la loi Galland, qui a sonné le signal du départ à la dérive des prix, en 1997, Carrefour avait lâché la bride à ses acheteurs. La marge était assurée par les ristournes accordées par les fournisseurs, non déductibles du prix de vente. Du coup, au fur et à mesure que les marges se gonflaient, Carrefour perdait des parts de marché en France : de 15 % en 2001, elles sont passées à 13,4 % en 2005. Depuis l’année dernière, le climat a changé.

Devant la désaffection générale des consommateurs, qui se précipitent vers le hard discount, Carrefour a réagi : déjà en 2004, Daniel Bernard avait alloué 300 millions d’euros à la baisse des prix ; en 2005, José Luis Duran a poursuivi et durci le mouvement. Le dernier relevé de prix effectué par le journal spécialisé Linéaires place Carrefour numéro un en prix devant Leclerc.

Les fournisseurs sont heureux : « La machine redémarre, les acheteurs me parlent de développement de linéaire et d’in­novation ! Ils se remettent à penser à ce que le consommateur peut avoir envie de manger dans mon secteur » , sourit un poids lourd du petit déjeuner. « C’est un client fidè­le, une entreprise qui ne nous a jamais donné l’impression que nous étions en train de nous faire braquer , renchérit un autre, au rayon traiteur . Et nous avons l’impression de parler à des gens qui s’intéressent aux produits. »

La nomination d’une grande pro de la distribution au poste clé des produits de marque Carrefour est l’autre signe de la reprise en main du marketing du groupe, avec une stratégie claire : Nathalie Mesny est, selon tous les analystes, la « garantie absolue » que l’offre-produit sera cohérente. Ancienne directrice de la centrale d’achat alimentaire, elle a donné un grand coup de pied dans la fourmilière des linéaires.

« Elle fait un travail en profondeur sur l’assortiment des marques de distributeurs, là où d’autres enseignes ne communiquent que sur le prix de vente » , salue un expert. Le but : atteindre la moitié du chiffre d’affaires réalisé grâce à ces « produits contrôlés » d’ici à la fin de l’année. Dès à présent Carrefour a inversé la tendance. Et pour la première fois depuis cinq ans, l’enseigne a repris un demi-point de part de marché en France au second semestre 2005.

L'ECUEIL BOURSIER :

Tout n’est pas rose cependant dans la galaxie Carrefour. Deux obstacles de taille se dressent encore devant José Luis Duran. Le premier : la Bourse. Carrefour ne convainc toujours pas. La plupart des analystes restent soit « neutres », soit « vendeurs ». Rares sont ceux qui continuent à recommander l’achat de la valeur. « Nous sommes négatifs depuis dix-huit mois. Duran fait ce qu’il faut, mais l’environnement est difficile » , résume l’un des plus célèbres analystes parisiens. En fait, il s’agit moins de Carrefour que du secteur tout entier qui ne séduit plus ( lire encadré ci-contre ). « Un climat qui pousse les familles fondatrices à sortir du capital, poursuit-il . Tous les signaux sont réunis pour que la valorisation soit moindre dans les prochaines années : avec la baisse des prix, la marge ne peut que diminuer. » Comme par hasard, la famille March, actionnaire historique, a pris la poudre d’escampette en janvier, et vendu, pour 915 millions d’euros, les 3,39 % ­qu’elle possédait dans le groupe.

LE DANGER SOCIAL :

Second écueil : la restructuration que tout le monde voit venir, mais dont personne ne parle. Pour l’instant, 1 700 postes ont été supprimés. Mais, selon la CFDT, il y a des licenciements dans chacune des 76 socié­tés qui composent Carrefour. Pour la CGT, un plan social qui ne dit pas son nom est à l’œuvre partout où est appliqué le « plan Mercure », censé améliorer la productivité du personnel.

« On supprime un poste par-ci par-là. On ne remplace pas tous les retraités, on n’embauche que deux personnes au lieu de trois… Personne ne s’aperçoit de rien, mais dans les bilans sociaux, la masse salariale est en baisse », constate Charles Dassonville, délégué CGT. Tous les analystes sont convaincus qu’une restructuration aura inévitablement lieu en France dans les prochains mois.


Est-ce un hasard ? Depuis un an, le climat social s’est détérioré. Une grève massivement suivie a duré quinze jours, en avril, après l’annonce du montant des indemnités de retraite de Daniel Bernard (estimées à 39 millions d’euros), au moment où les syndicats s’étaient vu refuser une prime annuelle de 100 euros pour les salariés. De nombreux conflits sont signalés partout.


En décembre, c’était l’histoire des portraits de salariés accusés de vol, affichés dans les vestiaires du personnel avec le mot « voleur » placardé dessus. En janvier, celle du vigile chargé d’espionner les salariés à leur insu et de les piéger pour accélérer leur licenciement.

Désormais, la CFDT a renoncé au dialogue pour passer à la contestation. « Aujour-d’hui, il est urgent de remotiver les équipes. Carrefour est un groupe qui va dans le bon sens, mais où les salariés sont très inquiets de ce qui les attend » , conclut Guillaume Jonglez, directeur des activités retail (vente au détail) d’Unilog Management. Duran doit s’occuper de ses troupes. En espagnol on appelle cela socializar …

L’état des lieux en 2005

Répartition géographique du chiffre d’affaires:

7,5 % Asie
47,7 % France
37,3 % Europe
7,5 % Amérique latine


Croissance du chiffre d’affaires:

+ 1,2 % France
+ 5,1 % Europe
+ 11,4 % Amér. latine
+ 16,9 % Asie


Evolution des parts de marché en France (en %) :

2002: -0,1
2003: -0,8
2004: -0,2
2005: +0,6
SOURCE : CARREFOUR :


En 2005, le chiffre d’affaires mondial de Carrefour s’est élevé à 83,7 milliards d’euros, dont près de la moitié réalisée en France, où, pour la première fois depuis cinq ans, le distributeur a repris des parts de marché.

Le problème du non-alimentaire vendu en hypers :

Le concept « tout sous le même toit » a-t-il atteint ses limites ? Si l’alimentaire, chez Carrefour, gagne en puissance (+ 2,3 % au quatrième trimestre 2005), le non-alimentaire, lui, s’effondre. Leclerc, connu pour son flair de commerçant-né, a-t-il senti le vent tourner ?

Pour développer sa part de chiffre d’affaires non alimentaire, moins forte que celle de Carrefour, le groupe d’indépendants mise désormais sur des magasins centrés sur une seule activité – Leclerc optique, Espaces culturels, Leclerc sport… – et géographiquement bien séparés de ses hypers . « Nous privilégions des endroits où la technique et le conseil sont omniprésents. Or on ne peut pas vendre des lentilles de contact à côté des fruits et légumes ! » explique-t-on chez Leclerc.

Alors faut-il renoncer aux rayons hygiène, beauté, bijoux ou bricolage dans les hypers ? Carrefour refuse d’y croire : « Nous avons négligé le non-alimentaire cette année. Ce qui fait le trafic, ce qui intéresse les gens, c’est l’alimentaire, le frais. Dans notre stratégie de renouveau, on a donc commencé par ça. »

Part dans le chiffre d’affaires de Carrefour:

60% en alimentaire
40% en non alimentaire


Part dans le chiffre d’affaires de Leclerc :

71 % en alimentaire
29 % en non alimentaire


LES HYPERS MARCHES EN SOUFFRANCE :

Carrefour n’est pas seul : depuis 2001, c’est l’ensemble des hypermarchés qui souffrent :

* Prix trop élevés,
* fuite des consommateurs vers le hard discount,
* baisse de l’alimentaire dans le budget des ménages,
* produits moins innovants…

Les grandes chaînes savent qu’il est urgent de réagir.

« La France ne fera pas l’économie d’une grande restructuration », prévient un expert. Partout, des plans de prévisions de l’emploi sont en négociation. FO a déjà estimé qu’entre 10 000 et 15 000 postes seraient supprimés en 2006.

Source : Challenges.fr | 02.03.2006



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